David Guiraud : « L'information indépendante est une infrastructure démocratique au même titre que l'éducation ou la santé »

 Ouest-France appartient à une association loi 1901. En quoi ce modèle de gouvernance est-il singulier ?

La singularité du modèle tient d’abord à un geste fondateur. En 1990, alors que la presse régionale était traversée par des mouvements de concentration et des tentatives de prises de contrôle hostiles, les familles historiques ont accepté de céder leurs parts à une association loi 1901 : l’Association pour le soutien des principes de la démocratie humaniste (ASPDH). En renonçant à un actif économique, elles ont choisi de préserver un actif démocratique. L’association, par nature incessible, rend impossible toute prise de contrôle spéculative : le groupe ne peut être ni vendu ni transmis à un actionnaire dominant.

Le rachat s’est fait progressivement, grâce aux résultats du groupe, dans une logique de long terme. Ce modèle s’écarte ainsi des schémas dominants : il n’est plus familial, il n’est pas adossé à un industriel, et il ne repose pas non plus sur une fondation disposant d’un capital placé dont les revenus financeraient le média.

Mais la singularité ne se réduit pas à une protection juridique. Elle tient à l’affirmation d’un « capital éthique ». L’ASPDH ne se contente pas d’être un coffre-fort statutaire : elle porte des principes – démocratie, humanisme, liberté, justice, respect de la dignité – qui fondent la raison d’être du groupe : « éclairer, informer, relier les citoyens pour faire progresser le bien commun dans le respect de la dignité de chacun ». Ce modèle suppose une discipline économique exigeante : l’absence d’actionnaires n’efface pas la contrainte de rentabilité. L’indépendance n’est durable que si l’entreprise est solide.

Comment cette gouvernance se traduit-elle concrètement dans les choix éditoriaux ?

Protéger le capital est une chose. Donner un cap en est une autre. L’ASPDH, propriétaire du groupe, rassemble une soixantaine de membres issus de la société civile (journalistes, universitaires, chefs d’entreprise, agriculteurs ou personnalités du monde culturel) cooptés pour leur adhésion aux valeurs fondatrices. Ils ne sont ni actionnaires ni éditorialistes. Ils exercent une responsabilité stratégique sur le groupe sans intervenir dans la hiérarchisation quotidienne de l’information.

Leur rôle est de veiller à la cohérence entre les pratiques du groupe et la charte qui fonde son identité. Cette « inspiration » se traduit par des repères clairs : distinguer faits, analyses et opinions ; refuser la spectacularisation ; « montrer sans choquer », « dire sans nuire ». Ces choix peuvent coûter en clics, mais ils construisent la crédibilité. Dans un environnement dominé par la compétition pour l’attention, cette cohérence entre gouvernance et ligne éditoriale devient un atout stratégique.

Comment maintenir la confiance, notamment auprès des jeunes générations ?

La confiance n’est pas uniformément érodée. Les médias régionaux conservent un niveau de confiance relativement élevé, en raison de leur ancrage territorial et de leur proximité avec les lecteurs. Le véritable enjeu est dans la bataille de l’attention. Les jeunes générations s’informent via les plateformes numériques et la vidéo. Le défi pour les médias établis est d’exister dans ces nouveaux environnements sans renoncer à leurs exigences professionnelles. C’est dans cet esprit que le groupe a engagé une transformation numérique profonde (développement du digital, création d’une chaîne de télévision et investissement dans la vidéo et les podcasts) pour proposer des formats adaptés aux usages contemporains, tout en conservant la distinction entre faits, analyses et opinions.

Parallèlement, l’éducation aux médias devient un axe structurant. Le « Journal des lycées » initie les élèves à la fabrication concrète de l’information : choix des sujets, vérification des sources, hiérarchisation. Car face aux « hallucinations » de l’intelligence artificielle et à l’industrialisation de la désinformation, la traçabilité de l’information redevient un critère décisif.

Comment assurer un modèle économique soutenable dans un environnement numérique dominé par les plateformes ?

La question du financement n’est pas nouvelle pour les médias, mais elle change de nature. La publicité, pilier historique de la presse, a été massivement captée par les grandes plateformes. Le digital n’a pas compensé cette perte, et l’IA générative introduit une nouvelle intermédiation : les contenus sont agrégés sans garantie de rémunération équitable. Les « droits voisins » constituent un premier pas, encore insuffisant. Derrière cette transformation économique se joue un enjeu démocratique. Un média fragilisé financièrement est un média plus vulnérable aux pressions, plus exposé aux rachats opportunistes et moins capable d’investir dans l’enquête.

La France conserve une presse régionale importante bien que fragile, contrairement aux États-Unis où des milliers de journaux locaux ont disparu, laissant des territoires entiers sans couverture indépendante. Mais la pression demeure forte, notamment pour les titres aux fonds propres limités. La concentration autour de grands groupes industriels pose également la question de l’indépendance éditoriale, même lorsque des garanties formelles existent.

Dans ce contexte, le modèle associatif agit comme un amortisseur. Il ne dispense pas d’exigence économique – un média doit rester rentable pour demeurer libre – mais il protège l’outil de travail des logiques spéculatives.

Face aux transformations du secteur, quelles formes de coopération vous paraissent décisives ?

Dans un environnement dominé par des acteurs technologiques mondiaux, aucun média ne peut prétendre résister seul. La coopération devient une condition de robustesse. Elle peut être économique – mutualisation de régies publicitaires, partenariats technologiques, alliances industrielles – mais aussi éditoriale. Le groupe développe par exemple des échanges avec des titres étrangers, notamment en Allemagne, afin de produire ou de diffuser ensemble certaines grandes interviews ou enquêtes. À l’échelle européenne, ces alliances permettent de peser davantage face aux plateformes et d’élargir les perspectives. La coopération concerne aussi les territoires : événements, partenariats avec collectivités ou institutions participent d’une logique d’écosystème.

Votre modèle est souvent comparé à ceux de fondations. En quoi s'en distingue-t-il, et quel rôle voyez-vous pour la philanthropie dans l'écosystème des médias d'information ?

La comparaison mérite d'être précisée. Il existe des fondations qui possèdent des groupes de presse, la Fondation Varenne pour Centre France, ou le Guardian Media Group Trust, au Royaume-Uni, dont la dotation en capital permet de dégager des revenus qui financent directement la rédaction. Nous ne sommes pas une fondation : nous sommes une association, sans capital placé, sans revenus de portefeuille. Notre modèle repose sur la rentabilité du groupe lui-même, pas sur un actif de placement extérieur. Pour autant, la question de la philanthropie ne nous est pas étrangère. Créer autour de leur titre, ce que font certains médias, une communauté de lecteurs-soutiens qui donnent au-delà de l'abonnement parce qu'ils croient à ce que fait le journal, est une forme de philanthropie de proximité.

Sur des projets spécifiques (enquêtes de long cours, éducation aux médias et innovation éditoriale), un soutien philanthropique ponctuel ou structuré pourrait constituer un levier complémentaire, sans remettre en cause l'indépendance du modèle. Plus largement, je dirais aux acteurs philanthropiques ceci : l'information indépendante est une infrastructure démocratique au même titre que l'éducation ou la santé. Les médias ne manquent pas de causes à défendre, ils peuvent être la cause elle-même. Sans presse capable d'enquêter, de vérifier et de relier les citoyens, les autres combats philanthropiques perdent leur garde-fou.

 Tous les points de vue

À LIRE AUSSI :