Un article de Business Wire Révèle que les femmes, en termes de philanthropie, sont nettement plus généreuses que les hommes. JK

CHICAGO, Sep 15, 2008 (BUSINESS WIRE) — Women recently surpassed men as the more prolific givers, according to a review of the latest IRS data by the Grant Thornton LLP National Tax Office.
Gifts from women topped those from men by almost $5 billion in 2005, the last year for which the IRS includes gender information in its publicly available gift tax return data. That’s a reversal from the ratio in the IRS’s last study of gender in 1997, when men gave $17.6 billion in gifts and women gave only $14.7 billion. The IRS’s most recent quarterly statistics of income bulletin shows that in 2005 female donors reported giving $21.7 billion in gifts, while male donors gave just $16.8 billion.
All the IRS data comes from gift tax returns (Form 709), which taxpayers generally must file if they’ve given any individual more than the yearly gift tax exemption ($11,000 in 2005). Gifts reported on Form 709 are most often made to heirs and are rarely charitable deductions, which the IRS tracks in other ways.
There is some evidence that women may not be exploiting sophisticated tax planning options, such as trusts, as often as men. The data shows that 26 percent of men make their gifts through trusts, while only 22 percent of women do. Conversely, 78 percent of women use the direct gift method, while 74 percent of men do.
« You can only give away $1 million during your life before there are gift tax consequences for giving to non-charitable donees, » said Justin Ransome, Grant Thornton’s technical practice leader for family wealth planning. « Direct gifts are the simplest way to pass on money, but there are a myriad of established techniques available to reduce the gift tax consequences of a gift. »
The IRS data also revealed differences in the kinds of assets given by women and men, with woman giving more gifts that are less often used as part of tax savings techniques. Women were more likely to give cash, as opposed to assets that could appreciate or qualify for valuation discounts. Almost 72 percent of women’s gifts came from cash and real estate, compared to only 67.3 percent for men. Men gave a larger percentage of stock and partnerships. Valuation discounts were applied to 16.5 percent of all gifts in 2005 for a total of $3.1 billion.
« Gifts of cash are not necessarily the most efficient way to minimize gift and estate taxes, » Ransome said. « It’s often better to give assets that are expected to appreciate in the future or interests in a closely held business that will qualify for discounts for lack of control, lack of marketability, or minority interest. »
Gifts are currently taxed at a maximum rate of 35 percent. There is a lifetime exemption from gift taxes of up to $1 million, but use of this exemption also counts against the estate tax exemption ($2 million in 2008). Taxpayers are also allowed a yearly gift tax exemption that does not count against the lifetime exemption. It is indexed for inflation in increments of $1,000 and is $12,000 per recipient for 2008. Married couples can usually give each recipient twice that if they choose to split their gifts.
SOURCE: Grant Thornton LLP
Grant Thornton LLP

Copyright Business Wire 2008

Claudia Weisburd and Tamara Sniad de Foundations, Inc. décrivent l’utilisation d’une théorie du changement appliquée au secteur non lucratif de l’éducation en soulignant le rôle et en évaluant l’impact de l’implication personnelle des acteurs concernés. JK.

Harvard Family research project

The Evaluation Exchange :Volume XI, Number 4, Winter 2005/2006
Theory of Action in Practice

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For 10 years, Foundations, Inc. has been conducting professional development in the field of after school. Most recently, we have expanded our professional development activities from training providers on our written curricula to developing staff more broadly in the contexts of their own programs, including YMCA programs, parks and recreation programs, and many others. Last year, under a grant from the C. S. Mott Foundation, we offered professional development to close to 1,000 after school practitioners nationwide in a variety of full- and multiday formats, including a series of 3-day Afterschool Academies. All of our sessions present after school education as a distinct form of engaging with children and youth and offer core methodologies to facilitate learning and development.

As we describe below, we developed both a theory of change and a theory of action¹ to articulate our approach, define our intended impact, and design a comprehensive evaluation strategy to measure the impact of our professional development programs. In the long term, we aim to change practice and develop staff as educators in the field of after school.

Identifying Desired Outcomes of Professional Development
With help from the Bridgespan Group,² we modeled an overall theory of change (ToC) to represent our beliefs about how the professional development that we provide will lead to positive outcomes. Through the ToC development process, we identified our ultimate goal as improvement in learning and development for low-income children though their participation in high quality after school programs. The ToC highlighted that frontline staff skill is a core factor in high quality after school programs, along with other key factors, such as supervision, resources, and program infrastructure.

Identifying a Focused Set of Professional Development Activities and Staff Competencies
As part of our ToC, we developed a theory of action (ToA), or a plan for how our actions will affect the desired youth outcomes. These actions focus on our methods for building staff skills, as well as the program-level practices and characteristics that help staff to sustain what they have learned.

Our ToA pushed us to consider how to address staff who range widely in education and experience. We also faced the task of determining the fundamental competencies that define skilled after school educators. Unlike the field of education, in which instructors acquire an agreed-upon body of skills and knowledge via college curricula and supervised student teaching, an agreed-upon set of skills for after school providers is still evolving. Staff competencies that shape the content of our own workshops include competencies in linking to school content, building relation-ships, addressing the whole child, and using nonformal teaching methods.

Identifying Indicators of Change
Our ToA helped us develop indicators to measure whether our professional development has effects on practitioner and program levels—such as articulated and substantial learning objectives, positive learning environments and relationships, and resources devoted to staff development. We plan to evaluate degrees of change and measurement over time and relate that change to program infrastructure to capture other systemic factors.

Uncovering the Complexities of Evaluating Impact
Finally, the ToC and ToA process has highlighted the complexities of evaluating the impact of professional development in after school. First, direct professional development is one part of a complex system needed to improve staff skills and build program quality. Professional development sessions may be excellent, but without other parts of the system, effects may not be manifested or sustained in practice. Second, adult learning and change are ongoing processes, which may require a trial and error approach and time for ideas to percolate.

We are now conducting training in different “dosages” and with different groups. Our training content includes ongoing staff development to address the goal of sustained change. Evaluation data collected from close to 700 diverse participants suggests that this is the right track: Two thirds of our participants are responsible for training or supervising staff in their programs, and three quarters say they intend to use the materials we provide. A key component of our evolving outcomes assessment strategy is to collect follow-up data to identify whether intentions are translated into sustained action. Over the next 2 years, we hope to better understand what constitutes professional development that produces change, demonstrate the value of such professional development, and move the field toward improving staff capacities to provide high quality after school experiences for children and youth.

¹ A theory of change identifies the process(es) through which a given type of social change is expected to occur. A theory of action maps out a specific pathway in that theory of change, or an organization’s role with respect to achieving that change, based on an assessment of how it can add the most value to the change process.
² The Bridgespan Group is a nonprofit organization applying leading-edge management strategies, tools and talent to help other nonprofits and foundations achieve greater social impact. Their work with Foundations was generously supported by The Atlantic Philanthropies.

Le rôle des conseils philanthropiques est majeur dans les pays anglo-saxons et connait un fort développement en europe continentale. Andrew Jack en analyse les raisons et le besoin. JK
auteur : Andrew Jack
Copyright The Financial Times Limited 2008
Published: July 5 2007 04:04 |
Most banks are keen to hold on to their clients’ money in order to generate fees. Mark Evans instead devises ways to help his customers give theirs away.

When he joined Coutts in London two years ago as a private banker, he exploited a gap in the UK market for philanthropy services that his previous employers at Citigroup and JP Morgan had met in the US. In mainland Europe, its chief proponent was UBS in Switzerland.

All of these institutions – and a growing number today in the UK such as Barclays – are developing philanthropy practices.

“We recognised that there was a demand,” says Mr Evans. “The wealthy are getting wealthier, people are living longer, and they see the importance of a sense of purpose. They are thinking twice about giving everything to their children, and are realising they get tremendous enjoyment from giving money away while they are alive.”

The array and diversity of intermediaries to assist donors in making their choices has mushroomed.

Some, like the private banks and some asset management groups, offer philanthropy alongside other more mainstream financial services, reflecting a growing interest by the wealthy in giving money away in more sophisticated ways.

A few of the wealthiest philanthropists may create their own free-standing foundations. But for most donors, there is a growing range of bespoke services they can use. The Philanthropic Initiative in Boston says it has helped design programmes and direct $1bn over the past 18 years from companies and individual donors. “Very large amounts of money can overwhelm and it’s hard to spend smartly,” says Joanne Duhl, vice-president.

Melissa Berman, head of Rockefeller Philanthropy Advisers, which has 40 staff in offices in New York, San Francisco and California, stresses the benefits of seeking external help, which has allowed her group to recruit 150 clients and steer $135m in grants.

“We can help with site visits, identify appropriate grantees and structure grant agreements,” she says. “Donors may want a buffer between them and a non-profit to ask the difficult questions.”

If some consultancies advise and supervise, a growing number of “venture philanthropy” groups are even more actively involved in making donations work. They have struck a particular chord with the newer generation of wealthy donors who have made money and are keen to be involved in spending it.

Mario Morino, who built his fortune in computer software, launched Venture Philanthropy Partners in 2000 and has recruited 29 wealthy families, who contributed $32m for a first “fund”. That provides 3-5 years in financial support to 12 groups working on children and community learning in the Washington DC area. He says he has already raised $30m towards a $50m second fund.

“If 10 per cent of philanthropic dollars flowed in a performance-based way, we would be able to scale up,” says Vanessa Kirsch, founder of New Profit in Boston, which has placed $36m of donor investors’ funds into 17 organisations, helping build success stories such as Teach for America.

But while much of the innovation among intermediaries in recent years has helped the wealthy, the vast majority of charitable contributions come instead from individuals with far more modest means.

That was a motivation for Fred Mulder, a Canadian art dealer based in London, to launch the Funding Network in 2002, as a gathering point and “auction” for worthy causes. “We’re the speed-dating of philanthropy,” he says.

The group’s 150 members pay a modest fee and between them nominate a handful of organisations to each meeting. After each cause has made a six-minute presentation and answered questions for a further six, those attending pledge publicly or anonymously £100 or more each. It has raised £1.5m since 2002.

A remaining challenge for philanthropists of all sizes who want to make their own informed decisions on giving is the paucity of rigorous data.

That was one reason why two Goldman Sachs bankers launched New Philanthropy Capital in the UK. Aside from providing tailored advice to individual donors, it distributes investment banking-style research reports for free, helping to analyse subjects such as cancer, education and mental health.

One challenge is that, in seeking to spread its ideas widely by making the reports freely available, the organisation estimates that it only covers half its costs through fees. Its trustees provide the remainder. Similar “underwriting” applies at many of the venture philanthropy funds – so, ironically, many of the best non-profit advisers still struggle to make a profit themselves.

Marc Abélès, Directeur de Recherches à l’EHESS et Jérôme Kohler, Directeur de l’Initiative Philanthropique ont réalisé grâce au soutien actif de BNP-Paribas Wealth Management la première étude européenne sur les comportements philanthropiques des très grandes fortunes en France, Espagne, Belgique et Italie.
Cette étude présentée le 24 octobre 2009 souligne de nombreuses caractérisriques de la philanthropie en europe continentale et va à l’encontre d’un certain nombre d’idées reçues notamment une assimilation parfois rapide aux comportements philanthropiques anglo-saxons. Cette étude s’est notamment attachée, au travers de 63 interviews menées en face en face avec des personnes très fortunées, à mettre en exergue les valeurs auxquelles se réfèrent les philanthropes, les différents types de comportements philanthropiques ainsi que leurs motivations avant de dresser une typologie des philanthropes rencontrés dans les différents pays mentionnés.

Une rapide comparaison portant sur des secteurs comme la recherche et l’éducation, l’environnement, la santé ou les politiques sociales, financés en France par l’État, sont en grande partie pris en charge aux Etats-Unis par les fondations et les dons privés. Ce qu’on appelle third sector aux USA se veut indépendant et pluraliste, grâce à ce système de financement qui vise à mettre des investissements privés au service de l’intérêt collectif.

En France, à l’inverse, le domaine du non-profit ressortit majoritairement à l’action publique, le gouvernement central joue le rôle de moteur, épaulé par le gouvernement local. Subventions, programmation relèvent principalement des pouvoirs publics. On parle d’un service public dont l’Etat doit assurer le bon fonctionnement au nom d’une conception républicaine de la cohésion sociale. Dans cette conception, il faut éviter que les intérêts privés interfèrent dans ce secteur. C’est une garantie essentielle pour assurer une redistribution équitable des ressources collectives. Celles-ci sont prélevées grâce à l’impôt. Aux USA, l’impôt est moins lourd et il y a tout un système d’incitation fiscale qui encourage le don et la création de fondations. En France, il y a peu d’initiatives philanthropiques, en général des corporate foundations qui financent surtout le mécénat culturel.

L’importance du don, le rôle des fondations aux USA est particulièrement impressionnante pour un Français habitué à voir l’Etat financer presque entièrement le nonprofit sector.

D’où la question : pourquoi donner ? Il y a eu de nombreuses études, notamment historique sur la philanthropie aux USA. Certains sociologues l’ont aussi étudié, comme Francie Ostrower dans un ouvrage opportunément intitulé Why the wealthy give? A la fin des années 90, j’ai commencé à enquêter sur la philanthropie profitant de séjours à New York, Boston, à Brown. J’ai lu des ouvrages spécialisés et j’ai rencontré des managers de fondations sur la côte Est. A la même époque on a observé un fort développement de la philanthropie liée à l’enrichissement à Seattle et dans la Silicon Valley.

The new philanthropists : c’était le titre qui s’étalait à la une du magazine Time en juillet 2000. Quelques visages célèbres Bill Gates, Paul Allen, Steve Case, et cette annonce lapidaire : « Ils veulent contrôler, ils veulent des résultats. » A l’intérieur du numéro, un dossier sobrement intitulé : « une nouvelle manière de donner ». Le ton était donné ; voici qu’on était en train d’inventer une nouvelle philanthropie. Après des années de croissance continue, avec des indices boursiers jamais atteints, l’Amérique de Clinton affichait une santé économique insolente. Durant cette période le financier George Soros avait dépensé 530 millions, en grande partie pour les fondations qu’il avait installées dans les anciens pays communistes. En septembre 1997 Ted Turner, le fondateur de CNN, dont la fortune était passée en moins d’un an de 2,2 à 3,2 milliards, décida de redistribuer à des fins caritatives ce milliard supplémentaire. De son côté, le patron de Microsoft, a décidé de jouer les Carnegie modernes, en dotant la fondation Bill et Melinda Gates de 22 milliards. Qui dit mieux ? Cet argent est destiné à de grands programmes médicaux internationaux, mais aussi à la numérisation des bibliothèques.

On s’interrogeait cependant : parmi les grands mogols de la high tech, Gates n’était-il pas l’arbre qui cachait la forêt ? En effet, jusqu’alors la Silicon Valley, l’un des lieux où se trouvait concentrée la nouvelle richesse, se distinguait aussi par le peu d’enthousiasme de ses habitants. Au point qu’on avait surnommé les high techers des cyberselfish people. Or le numéro de Time montrait qu’un nouveau mouvement philanthropique était en train de se développer dans la Silicon Valley. Et surtout ces jeunes philanthropes qui avaient fait fortune en travaillant dans des entreprises comme Microsoft, Intel ou Cisco, ou en créant leur propre start-up contestait la manière de donner des fondations traditionnelles, comme Ford ou Rockefeller et prétendaient réformer la philanthropie pour l’adapter à la nouvelle économie et la rendre plus performante.

Première question : en quoi cette philanthropie est-elle nouvelle ? Certes les fondateurs californiens sont jeunes, la plupart de mes interlocuteurs avaient entre 30 et 40 ans, leur enrichissement a été très rapide et c’est souvent au départ pour des raisons fiscales qu’ils ont fait un don ou créé leur fondation. Comme dit l’un d’eux : « Si vous donnez après votre mort, vous n’en tirerez aucun avantage fiscal. Alors pourquoi ne pas le faire maintenant. »  Comme leurs prédécesseurs, ils se préoccupent de give back à une société qui leur a ouvert les voies de la réussite. On retrouve, l’idéologie du don comme contrepartie de la dette contractée à l’égard de la société.

Alors rien de nouveau sous le soleil ? Dirigeants de grosses firmes (Microsoft, Intel ou Cisco), patrons audacieux des start-up, tous ont en commun de privilégier des formes d’organisation qui exaltent l’innovation et la prise de risque. Leur fonctionnement va à l’encontre de toutes les pesanteurs bureaucratiques. Ce qui compte principalement, ce sont les rapports interindividuels, les réseaux qui sont garants d’une approche où prime flexibilité et rapidité. La performance n’est pas ici un objectif abstrait : les firmes de capital-risque suivent de très près les résultats obtenus, et ne cesse de mesurer l’impact effectif de leurs investissements. On pourrait s’étonner que, dans un pareil environnement, la notion même de philanthropie ait encore un sens, quand toute action est orientée vers un objectif de rendement et de profit.

Prenons le cas de la Entrepreneurs’ Foundation. Son créateur Gib Myers est parti de la constatation suivante : « Les gens ont de l’argent. Mais ils n’ont ni le temps ni le savoir-faire pour investir intelligemment. Le résultat est que les gens donnent beaucoup moins qu’ils ne pourraient. » En d’autres termes, les réserves existent, mais il manque l’essentiel : un projet attractif et des opérateurs qui se chargent de placer intelligemment l’argent. Gib Myers n’est pas n’importe qui. Il dirige Mayfield Venture, l’une des plus importantes firmes de capital-risque de la Silicon Valley. Vingt-huit années d’expérience des affaires, une réussite incontestable en ont fait un personnage incontournable de la nouvelle économie. Mais Gib Myers avait une autre ambition, celle d’impliquer les start-ups dans un véritable projet communautaire.

« Community-building » est une expression qui revient beaucoup dans le discours de ce capitaliste impénitent. En créant la Entrepreneur’s Foundation, il a voulu appliquer le modèle du capital risque au domaine de la philanthropie : traiter les organisations à but non lucratif comme des start-ups, participer à leur choix stratégiques, les épauler en matière de management, évaluer leurs résultats et anticiper leur développement à long terme. Encore fallait-il impliquer les compagnies locales, et c’est là qu’apparaît l’originalité du dispositif inventé par Gib Myers. Il s’adresse aux start-ups émergentes qui peuvent participer à la Entrepreneur’s Foundation en donnant un pourcentage de leurs stock-options d’environ 1 %. Quatorze d’entre elles sont entrées sur le marché, trois ont été vendues, ce qui a permis de créer un fonds de 10 millions de dollars pour les jeunes et l’éducation. En novembre 1999 la Entrepreneur’s Foundation a fait un premier investissement de 325 000$. Cet argent était destiné à une organisation non lucrative spécialisée dans le domaine de l’éducation : Partners in School Innovation. Il s’agit d’améliorer la qualité de l’enseignement dans des écoles : dix-sept établissements sont concernés par ce projet.

La mission que s’assigne la fondation est ainsi résumée : 1) Changer la culture des entreprises de la Silicon Valley et de la Bay Area pour faire de l’engagement communautaire un élément essentiel de leur firme. 2) Rendre la communauté plus forte en appliquant les principes du capital risque aux  organisations à but non lucratif. En réalité, la notion de communauté est ici employée en référence à deux réalités différentes.

D’abord, bien sûr, renforcer la communauté renvoie aux clivages sociaux dans la Silicon Valley et à la nécessité de surmonter l’obstacle du digital divide. D’où l’effort consenti en matière éducative. Mais, en un sens plus restreint, la communauté désigne aussi le groupe des entrepreneurs, des gens qui travaillent dans les firmes high tech de la Silicon Valley. Cette population ne représente pas un groupe cohérent. La majorité des employés des start-ups viennent de l’extérieur ; beaucoup sont étrangers. Ces gens ne partagent ensemble que ce qui ressortit à leur travail. Pour le reste, on a affaire à une société locale très atomisée sans véritable sociabilité. L’un des objectifs de la fondation est de remédier à cette situation en rapprochant les dot.comers, qui, en partageant le même souci philanthropique, pourront périodiquement se livrer à une activité commune. La fondation organise tous les deux mois une initiative : nettoyage de plage, travaux de peinture chez des personnes âgées nécessiteuses, etc.

L’ambition de la Entrepreneur’s Foundation est donc de travailler à une meilleure intégration entre les riches et les pauvres, tout en donnant aux riches la possibilité de renforcer leurs réseaux. Qu’il s’agisse de faire du volontariat ou de s’éduquer ensemble à la philanthropie, cette dimension du contact offre un attrait non négligeable dans le contexte socio-professionnel de la Silicon Valley. Cela explique sans doute l’engouement des dot-comers pour les fondations communautaires. Plutôt que de créer sa fondation privée, on préfère participer à une entreprise collective. Cela crée la possibilité de se rencontrer et d’accroître son réseau relationnel.

L’un des modèles en vogue dans la région est celui qu’a créé à Seattle Paul Brainerd un milliardaire qui a fait fortune avec sa compagnie Aldus qui a lancé le célèbre logiciel PageMaker. Brainerd a revendu Aldus en 1994 à la firme Adobe. Depuis lors il se consacre aux entreprises philanthropiques. Il a créé la Brainerd Foundation qui vise à protéger l’environnement sur la côte du Pacifique nord-ouest. En juin 1997, avec d’autres millionnaires high tech, il a impulsé une fondation intitulée Social Venture Partners (SVP).

Cette fondation s’est spécialisée dans deux domaines : l’enfance et l’éducation. Elle finance des projets qui concernent uniquement Seattle et ses environs immédiats. Le principe est simple. Chacun doit donner au minimum 5400$, et il accepte de s’investir dans le suivi des initiatives patronnées par SVP. Aujourd’hui on compte 270 partenaires, dont beaucoup sont des cadres de Microsoft. Ce qui fait l’attrait de SVP, au dire de ses membres, c’est cette notion de partenariat. En faisant appel à eux pour participer à des comités de sélection de projet ou pour mettre leurs compétences en matière de management au service des organisations à but non lucratif qu’elle finance, SVP a créé un modèle original. Paul Brainerd ne cesse de mettre en relief l’importance de l’engagement (committment) des membres de SVP qui ne sont pas seulement impliqués (involved) dans le processus philanthropique, mais co-responsables à part entière. Pour les partenaires, cette activité offre aussi un moyen d’élargir son carnet d’adresse. Les réunions de travail ou d’information, les relations informelles qu’elles induisent développent une sociabilité interne.

SVP a fait des émules, à Austin, Dallas, Kansas City, Detroit et récemment à San Francisco. Dans la Silicon Valley une fondation issue de la Community Foundation Silicon Valley et intitulée Silicon Valley Social Venture Fund (SV2) s’inspire des mêmes principes. Elle est animée par des jeunes entrepreneurs avides d’action généreuse. Dans une économie qui aboutit à un repli sans précédent des acteurs sur eux-mêmes où la majorité du temps se passe devant un écran d’ordinateur, où l’essentiel des relations se réduisent à des rapports commerciaux, tout se passe comme si les dot-comers cherchaient à recréer un espace de sociabilité où les enjeux du business cèdent le pas à des relations plus authentiques.

SVP propose aux nouveaux riches de se réaliser dans une communauté de partenaires et de contribuer à renforcer la communauté qui les englobe, mais qui comprend aussi les pauvres et les marginaux. Si l’un des aspects de l’expérience consiste à resserrer les liens entre soi, entre individus appartenant au même milieu socio-professionnel, s’engager c’est aussi aller vers l’Autre, se confronter à la réalité à laquelle ont affaire les nonprofits. Une partenaire de SVP conviée à visiter un centre d’aide sociale raconte comment au téléphone, on la prévint qu’il y avait souvent des bandes de jeunes qui hantaient cette zone. « Je réalisais soudain que j’étais en train de passer des discours d’experts à quelque chose de beaucoup plus dur: le monde réel. Il y eut un silence au téléphone. Roxanne me dit: « vous êtes toujours au bout du fil? Beaucoup de gens préfèrent arrêter à ce stade. »

Ceux qui se réclament de la nouvelle philanthropie ont pour mot d’ordre l’engagement et l’efficacité. A l’opposé des formes d’organisation trop routinières, selon eux, des grandes fondations, ils entendent mettre en œuvre des procédures plus dynamiques. A SVP, par exemple, un comité se réunit pour sélectionner les projets qui seront financés par les partenaires. Mais auparavant, des liens directs sont tissés avec des organisations à but non lucratif dont l’action et la dynamique intéressent la fondation. Des membres de SVP sont délégués auprès de ces nonprofits pour s’enquérir de leur action et, si nécessaire, les aider à bien présenter leur projet. Ce fut le cas de Joseph E. et de son épouse qui travaillèrent activement sur un projet concernant l’éducation artistique dans une école d’un quartier défavorisé.

Cette volonté de repérer les initiatives, de ne pas attendre passivement que les projets soient déposés sur un bureau, avant d’entrer dans la moulinette des procédures de sélection, se veut le reflet du dynamisme qui caractérise le capitalisme d’avant-garde. « We want to focus on strong leaders with bold ideas; that’s how venture capitalism works », déclare Gib Myers le créateur de la Entrepreneurs Foundation. En réalité, comme le confirme un peu brutalement la directrice de cette fondation, Patty Burness : « Philanthropy is an aspect of business. It’s not charity ». On retiendra aussi une réflexion de Catherine Muters. Cette dernière a été la vice-président de la firme Cisco, ce qui lui a permis de faire fortune en quelques années. Elle a créé le Three Guineas Fund qui a pour vocation la promotion des femmes dans le monde des start-ups. C. Muters est considérée comme l’une des plus actives philanthropes de la nouvelle génération. Pour elle « charity must be considered as an industry ». Elle doit être l’apanage d’entrepreneurs qui n’hésitent pas à importer des pratiques qui fait leurs preuves dans l’univers des entreprises. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si la notion d’entrepreneur revient sans cesse dans le discours de nos interlocuteurs. Comme l’indique l’un des théoriciens de la nouvelle philanthropie, Greg Dees, il faut mettre en œuvre le même type de dynamique dans ce domaine que dans l’univers du marché : avoir la volonté d’innover, mais se donner les moyens de mesurer les effets des actions entreprises.

L’engagement (committment) philanthropique, s’il a pour point de départ un intérêt pour la communauté, est inséparable de cette attitude d’entrepreneur où l’on raisonne en termes d’investissement et de rentabilité.

En travaillant directement avec les nonprofits, les membres de SVP sont amenés à se confronter aux problèmes sociaux concrets, à une réalité qu’ils ignorent dans leur vie quotidienne. C’est l’un des défis proposés par ce type de fondation. Cette démarche contraste avec la philanthropie traditionnelle, très attachée à séparer les genres, entre ceux qui ont l’argent et ceux qui le reçoivent. Le nouveau philanthrope cherche à s’assurer une prise plus grande sur le réel, travailler pour la communauté. Cette notion de communauté demeure prévalente à tous les niveaux. Quand à l’idée de citoyenneté, elle n’apparaît que rarement. En revanche, le mot « civility » qui désigne un certain type de comportement dans le cadre de la communauté revient lui aussi dans le discours des partenaires.

D’habitude on considère que le secteur nonprofit est radicalement différent du business et qu’on ne peut le gérer selon les mêmes méthodes. Mais, selon les nouveaux philanthropes, il n’y a aucune raison de ne pas appliquer dans ce secteur des méthodes qui ont révélé leur efficacité dans le cadre du capitalisme le plus moderne.

Pour eux, la philanthropie n’est pas vouée à demeurer enfermée dans une conception traditionnelle où ce qui importe avant tout, c’est de donner, faire un chèque, sans même s’interroger sur l’impact de l’argent ainsi distribué. Il n’y a aucune raison, selon eux, de ne pas appliquer dans ce secteur des méthodes qui ont révélé leur efficacité dans le cadre du capitalisme le plus moderne. Pour améliorer le secteur non lucratif, il faut aussi savoir prendre des risques. Les fondations doivent entretenir avec les organisations qu’elles financent le même genre de relations que les capital risqueurs envers les start-up qu’ils soutiennent. Qu’il s’agisse du mode de management de ces organisations, de leur capacité à établir des stratégies, du suivi des résultats obtenus, les fondateurs peuvent apporter une plus-value significative. C’est même une condition essentielle pour redynamiser un secteur qui risque de s’enliser dans ses propres routines. S’y conformer pour orienter l’activité des fondations, c’est se donner les plus sûrs moyens de la réussite.

Les fondations traditionnelles, raconte l’un d’eux, « me semblaient un truc pour vieux juste bons à signer un chèque sans même savoir où irait son argent ni ce qu’il pourrait améliorer dans la communauté ». L’idée qu’on puisse développer un style de philanthropie à l’image du capital risque l’a immédiatement séduit, comme beaucoup de ses pairs. L’association des deux termes venture et philanthropy a produit un effet quasi-magique à Seattle et dans la Silicon Valley.

Elle a la valeur d’un défi : non seulement nous sommes les meilleurs pour faire de l’argent (making money), mais nous allons vous montrer que nous sommes aussi les meilleurs pour faire le bien. Et cet objectif sera obtenu en suivant les principes les plus modernes du capitalisme. L’expression venture philanthropy fait florès dans les principaux foyers de la nouvelle économie, notamment à Seattle et dans la Silicon Valley. Pour comprendre cet engouement, il faut aussi prendre en compte une donnée moins apparente, mais qui relève de l’affirmation identitaire.

A bien des égards, c’est une véritable querelle des anciens et des modernes qui se déroule sur le terrain de l’action caritative. Face aux détenteurs traditionnels de la richesse, les vieilles familles qui jusqu’ici dominaient l’univers policé des fondations, les jeunes loups de l’industrie informatique font figure de roturiers impertinents.

by Matthew Bishop & Michael Green

The recent decision by the English Charity Commission that two private schools are not doing enough to justify their charitable status has sparked a volley of criticism in the media, with accusations that the venerable Commission has succumbed to the politics of envy and even class war.
The controversy is the product of the 2006 Charities Act, which tried to tighten up the definition of the ‘public benefit’ that a charity must offer in return for generous tax benefits. The Commission’s interpretation of the new rules was that Highfield Priory School and St Anselm’s School were offering too few scholarships and bursaries to claim that they were anything more benificent than private businesses.
Rather than being a radical new departure, the idea that there needs to be some regulation of the charity sector goes back more than four hundred years to the Charitable Uses Act of 1601. Fans of the Victorian novelist Anthony Trollope (us included) will also be familiar with the controversies around the perceived abuses of a (fictional) medieval trust called Hiram’s Hospital that are the basis of his novel The Warden.
In the 21st century, the Charity Commission has moved cautiously in implementing the new rules, with much consultation along the way. Yet still there has been a furore. So far, as the New Philanthropy Capital blog pointed out this week, the debate has generated more heat than light.
There is a good case for a public benefit test. In our view, the public has a right to ask for something in return for the tax subsidy to giving. This seems to strike the people who run charities as an outrageous notion – not just in Britain, but in America, where the charity lobby is fighting politically driven attempts to get them to justify how the spend their tax-advantaged dollars.
So far, these attempts have made little progress. It seems that the Commission is going to struggle to make much headway, and charities saw off recent legislative proposals in California. We also wonder if the game is worth the candle. As the NPC blogger argues, the current public benefit test doesn’t tell you much about whether a charity is any good, just that it is following the rules.
In the end, we get the charity sector we deserve. If donors don’t ask tough questions about real impact and put their money where it achieves the most, weak charities will muddle along and the growth of good charities will be stunted. That is why we think that impact-focused philanthrocapitalists, along with philanthropic intermediaries like NPC, kiva.org and globalgiving, have the potential to do more to drive a step-change in the effectiveness of charities than regulation. To that end, the less controversial initiative by the Charity Commission to get charities to improve their reporting (such as this new template for aid agencies), may achieve more than the justified but probably doomed attempt to pursue a small number of the most egregious rule-breakers.

OPINION

WALL STREET JOURNAL ASIA
May 8, 2008

How important is access to information technology? A World Bank report released earlier this year found a very high correlation between the rate of technology progress and income growth. It said: « Technological progress [distinguishes] fast-growing developing economies and slow growing ones. It also distinguishes economies that have made great strides in reducing poverty and those that have been less successful. »

At Microsoft, we share the belief that information technology can have a dramatic positive effect on people’s lives. We also believe that one of the best ways to accelerate the speed of technology adoption is through close partnerships between the public sector and the private sector.

Public-private partnerships make it possible to multiply the impact that a single organization or company could hope to achieve working alone. They combine public sector organizations’ knowledge of local communities with private companies’ technical expertise and implementation experience. As a result, these partnerships can develop and deploy effective information technology solutions that solve specific challenges with much greater speed.

The notion that businesses have a responsibility to promote the public good by supporting the work of nonprofit and governmental organizations is not new, of course. The late 1940s and early 1950s saw companies such as Ford, Western Electric and Philip Morris form foundations to manage corporate giving.

But much of this activity centered exclusively on financial support. Today, the value of corporate involvement lies as much in expertise as it does in monetary support. This shift is due in part to efforts by a number of United Nations agencies in the late 1990s to look for new ways to work with corporations to help address major global health issues.

The rise of this so-called « strategic corporate philanthropy » is an important step forward. When a company like Microsoft is in a position to provide not just money, but also the expertise and experience to help an organization use technology to achieve its goals more quickly and more effectively, it can speed the pace and scale of progress.

Take the United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization’s program to create a set of global technology competency standards for teachers. The goal is to ensure that teachers have the training and materials to provide students with the technology skills they will need to participate in the global knowledge economy. Three major corporations — Microsoft, Intel and Cisco — helped shape the program, thanks to a shared belief that a technically literate workforce is an essential ingredient for sustainable economic growth.

Across Asia, public-private partnerships are playing an important role in creating new economic opportunities. In South Korea, the Ministry of Information and Communication has worked in close partnership with the private sector for nearly 15 years to build a national technology industry. Today, South Korea is a global leader in information and communications technologies.

The ultimate goal is to support the development of local economies that have the infrastructure and skilled work force needed to create sustainable growth. My hope is that this will help increase the number of people who have the tools and knowledge to participate in the digital revolution from one billion to two billion and beyond. As this happens and more people join the global knowledge economy, they will spur further innovations that address difficult issues faced by so many people around the world. This, more than anything, will be the key to creating a world where everyone can expect to lead long, healthy, productive and fulfilling lives.

Mr. Gates is chairman of Microsoft Corporation.

source : www.Bilan.ch 10 octobre 2007
La philanthropie, c’est comme une drogue. Plus j’en fais, plus j’en veux. Parole de l’un de ces bienfaiteurs qui figure parmi les 34 grands donateurs interroges par le bureau d’etudes Scorpio Partnership pour le compte de societes de conseil specialisees dans l’entraide (lire encadre). En moyenne, les sondes consacrent 5% de leur fortune personnelle a des ?uvres d’entraide. Et la tendance est a la hausse. Exemple avec les 30 Britanniques les plus riches. En 2006, ils ont fait 3,2 milliards de francs de dons, soit trois fois plus que l’annee precedente.

Ces quatre dernieres annees, il y a eu une creation importante de richesse dans le monde. Ceux qui en ont beneficie sont pris d’une envie naturelle d’en redistribuer une partie, observe Pierre-Alain Wavre, responsable du family office chez Pictet. Un service qui gere la fortune des familles qui disposent de plus de 100 millions de francs. Chez neuf de ses clients sur dix, il rencontre le desir d’integrer un volet charitable a l’organisation du patrimoi- ne.

Nous voyons ainsi arriver une nouvelle generation de personnes entre 40 et 50 ans, a la demarche entrepreneuriale, souligne Pierre-Alain Wavre. Ils veulent s’impliquer dans des projets et trouvent dans l’entraide une activite plus passionnante que le golf.

Ce mouvement de phil-anthropie n’en serait qu’a ses debuts. Selon les donnees demographiques, le plus grand transfert intergenerationnel de richesses de l’histoire se deroulera sur ces cinquante prochaines annees, avec la disparition des personnes nees dans l’immediat apres-guer- re. Pres de 120?000 milliards de francs vont changer de mains d’ici a 2050, d’apres une etude de Cap-gemini et Merrill Lynch. Une part reviendra aux heritiers, les Etats en preleveront une tranche sous forme d’impots et le reste sera pour les organisations caritatives.

Le donateur actuel refuse la passivite et veut pouvoir mesurer l’impact de son engagement sur le terrain. L’etude de Scorpio demontre qu’il attend une communication claire des resultats de la part des organisations beneficiaires. Les citoyens sont aussi de plus en plus nombreux a faire le deplacement sur le lieu du projet qu’ils soutiennent. Ils souhaitent voir de leurs propres yeux ce qui a ete realise, verifier que l’argent n’a pas ete englouti dans les frais de fonctionnement de l’organisme d’entraide ou la corruption.

De l’assistanat a partenaire
Cette tendance s’est dessinee de maniere tres nette apres le tsunami qui a ravage la Thailande en 2004. Des sommes considerables ont ete levees en un minimum de temps. Mais par la suite, les beneficiaires ont rendu des comptes sur l’utilisation des fonds.

Et le philanthrope moderne considere que son role n’est pas seulement de donner, mais aussi d’investir dans les economies en developpement. Une facon de ne pas seulement assister les necessiteux, mais d’en devenir partenaire. Cela a notamment ete la reflexion de Pierre Omidyar, qui a cree eBay en 1995. Trois ans plus tard, l’entree en bourse de son site le rend milliardaire. Il se tourne alors avec son epouse Pam vers des activites d’entraide.

Leurs actions se concentrent d’abord sur des donations. Mais rapidement, ils ajoutent a cet aspect des engagements dans la microfinance et le soutien d’entreprises locales. Cette demarche debouche sur la creation d’emplois et renforce l’economie sur le long terme.

Le citoyen lambda se montre de plus en plus desireux de donner un sens a ses placements, constate Thierry Buchs, au Secretariat d’Etat a l’economie (SECO). La section Developpement du secteur prive a deja accumule une douzaine d’annees d’experience en microfinance et financement de PME dans les zones emergentes. Des etablissements bancaires traditionnels, comme Credit Suisse Group, sollicitent maintenant ce savoir-faire pour mettre sur pied des vehicules permettant d’investir dans des pays en developpement.

D’excellentes affaires a saisir
Les clients apprecient de voir que leur argent permet de realiser de bonnes choses, souligne Biplab Das, responsable des produits pour la clientele privee au Credit Suisse. En 2003, la deuxieme banque de Suisse s’est associee a d’autres societes pour fonder la societe responsAbility Social Investment Services. Les investissements portent essentiellement sur la microfinance et des domaines connexes, tels que le commerce equitable ou le financement de PME.

Cet interet toujours plus vif s’explique par deux phenomenes convergents. D’abord, pour l’investisseur, il est gratifiant de participer au decollage d’une region. Et surtout, il y a des affaires a faire. Bien sur, il y a des bons et des mauvais fonds. Le risque existe. Mais en cas de reussite, le retour sur investissement peut grimper jusqu’a 20%, voire 30%, note Claude Barras, a la SIFEM, la societe qui gere le portefeuille du SECO.

L’interet pour la phil- anthropie connait une veritable explosion. Ce n’est pas seulement le cas dans les pays occidentaux, mais aussi en Amerique latine ou en Asie. Maximilien Martin dirige la section UBS Philanthropy Services. Creee en 2005, elle s’adres-se a des clients qui veulent dedier au moins 10 millions de francs a des activites d’entraide.

Nul besoin d’etre milliardaire
Leader mondial de la gestion de fortune privee, UBS a concu un service de conseils strategiques aux donateurs, souvent des familles, sur la meilleure facon d’utiliser les fonds. L’analyse integre une vision d’ensemble de la gestion du patrimoine, souvent sur plu-sieurs generations. UBS Philanthropy Services permet aussi la creation de fondations cles en main pour les activites d’entraide des clients.

Parallelement, cette charite nouvelle formule n’est pas reservee a une elite. Surfant sur cette vague d’engouement, les banques cantonales lancent par l’intermediaire de leur filiale specialisee Swisscanto un fonds de placement en collaboration avec la Croix-Rouge, le Swisscanto Swiss Red Cross Charity Fund. L’investisseur et la societe de fonds renoncent a 50% de leurs revenus qui sont credites a la Croix-Rouge suisse. Le fonds exclut les societes actives dans le tabac, l’alcool ou l’armement.

Des fonds tres rentables
C’est Max Cotting qui a fait le lien. Il dirige la societe de gestion de fortune d’Aquila Investment et il siege au conseil d’administration de la Croix-Rouge. L’organisation cherchait une maniere de faciliter les dons, tandis que de notre cote, nous voulions trouver une opportunite d’apporter un tribut a la communaute, relate Roman Kappeler, porte-parole de Swisscanto.

La creation de fonds philanthropiques decoule du succes des fonds ethiques. Ces derniers reunissent au sein du groupe Raiffeisen quelque 10% des 8,5 milliards de francs sous gestion. Mieux: ils s’averent tres rentables. Chez Swisscanto, ils surperforment frequemment le marche avec des rendements oscillant entre 10 et 15%. Roman Kappeler commente: Nous nous apercevons que les entreprises qui tiennent compte du developpement durable sont plus efficaces et maitrisent mieux leurs couts. B

Les Echos du 31 octobre 2005 – Page 21
Idées

Le point de vue de Michel Villette

Pour comprendre pourquoi les entreprises ont tant parlé d’éthique ces dernières années, sans que cela change beaucoup leurs comportements économiques, remarquons que les discours éthiques ne s’adressaient pas tant aux dirigeants qu’aux autres parties prenantes. Il s’agissait de combler le déficit de confiance chez des partenaires (salariés, consommateurs, lycéens, fonctionnaires) dont le désenchantement risquait de nuire à la bonne marche des affaires. Les campagnes de communication autour de l’éthique d’entreprise visaient, malgré les scandales, à maintenir un minimum d’adhésion de la société aux valeurs de l’entreprise.

Mais quelles valeurs et quelle société ? Les grandes entreprises multinationales tirent parti de la diversité et de l’instabilité des règles et des prescriptions morales selon les moments, les populations et les pays. En Europe, il faut indiquer sur chaque paquet de cigarettes « Fumer tue », mais est-ce bien nécessaire en Afrique ? En Europe, il faut acquitter assez scrupuleusement ses impôts, mais rien n’empêche d’optimiser sa fiscalité lorsqu’on est présent dans 70 pays. Les recherches scientifiques qu’il est strictement interdit de faire ici peuvent se faire là, où les autorités n’y voient pas à redire…

Supposons une entreprise qui chercherait à régler toutes ses conduites selon les principes d’une éthique bien définie. Comment ferait-elle la preuve de l’indépendance et de l’universalité des normes qu’elle s’impose et qu’elle impose ? Qui croirait qu’elle n’entérine pas, sous une forme déguisée, un catéchisme quelconque, religieux ou politique ? Ne serait-on pas en droit de se demander alors si le terme « éthique », utilisé pour ne pas dire « moeurs » ou « morale » ne dit pas, en fait, la même chose ? Philosophiquement, la position de cette entreprise « éthique » serait contestable et fragile. Du point de vue pratique, elle se trouverait dans un pire embarras. Un couplage désormais trop rigide entre éthique affichée et conduite des opérations aboutirait à paralyser lesdites opérations et à mécontenter tout le monde, par manque de tolérance et d’écoute des exigences morales diverses et changeantes des tiers.

Il n’est donc pas étonnant que les prises de position éthiques des entreprises apparaissent comme des interventions circonstanciées et ciblées, en réponse à des menaces ou à des opportunités susceptibles d’avoir un impact négatif ou positif sur la réputation de la firme et la bonne marche des opérations. Les campagnes de communication visent à montrer que la firme et tel ou tel groupe social visé partagent les mêmes valeurs. Lorsqu’on change de groupe (de pays, de langue, de canal de communication) ou de moment, les valeurs se transforment, pour toujours rester au plus près des attentes supposées des cibles.

Le PDG d’une entreprise du CAC 40 écrivait dans le rapport annuel de 1999 : « Les membres des comités de direction ont un système de rémunération basé sur la rentabilité des capitaux investis et bénéficient de stock-options : ils partagent donc pleinement les attentes de nos actionnaires et sauront transformer notre projet économique et social en un projet créant de la valeur pour tous les actionnaires. » Le même écrivait dans le rapport annuel de 2002 : « Pour la cinquième année consécutive, le groupe (…) publie un rapport spécifique de «responsabilité sociale et environnementale». Chaque année, nous nous efforçons de progresser pour (…) mieux prendre en compte les questions ou les remarques exprimées par les diverses parties prenantes »… En l’espace de quatre ans, on est passé de l’affichage d’un privilège exorbitant accordé aux actionnaires à l’intention de prendre en compte les demandes de toutes les parties prenantes, et on laisse entendre que la politique affichée en 2002 a toujours été la politique suivie.

Pour s’adapter à la diversité des marchés, l’entreprise pratique la stratégie du caméléon. Cependant, les changements de couleur du caméléon ne passent pas complètement inaperçus. Les pratiques nomades donnent des idées de déviance aux sédentaires et alimentent le processus d’affaiblissement des règles et des normes locales. C’est peut-être pourquoi, lorsqu’elle parle d’éthique, l’entreprise suggère aux autres parties prenantes que la morale sociale sur laquelle elle fonde ses anticipations doit être, localement, respectée. Caméléon opportuniste au niveau global et à moyen terme, elle se transforme alors en prédicateur attaché à l’ordre moral de chaque paroisse.

Peut-on concilier une stratégie marketing qui vise à tirer parti de la diversité des normes et sentiments moraux selon les pays et les moments avec la prétention quelque peu arrogante à devenir un prescripteur en matière de bonne moralité ? C’est le paradoxe qu’ont cherché à surmonter les campagnes de communication récentes sur l’éthique d’entreprise. « Respectez votre morale ! », (autrement dit, soyez prévisible !), telle était l’étrange injonction que nous adressaient les grands stratèges de l’opportunisme d’affaires.

Les entreprises ne sont pas des institutions au plein sens du terme. En dépit des intentions affichées de dirigeants en mal de respectabilité, elles répugnent à s’imposer à elles-mêmes des règles inflexibles de bonne conduite. Elles se comportent, de fait, comme des maisons de tolérance où les membres d’institutions diverses viennent à l’occasion faire leur marché. Rien d’étonnant donc à ce que le spectre des grands scandales du début des années 2000 s’estompant, les dirigeants relèguent déjà le thème de l’éthique d’entreprise bien loin dans l’ordre de leurs priorités.

MICHEL VILLETTE est sociologue. Il est l’auteur avec Catherine Vuillermot de « Portrait de l’homme d’affaires en prédateur », La Découverte, 2005.

Giving by foundations supports the economy of the United States, with $1 of every philanthropic contribution producing more than $8 in economic benefits, says a new study.

While the social effects of foundation giving are often examined, the study is the first extensive look at how philanthropy helps household incomes and the economy, says its sponsor, the Philanthropic Collaborative.

The collaborative is a new coalition of grant makers, charities, and elected officials, with a goal of educating federal and state lawmakers about philanthropy. It plans to share its study with members of Congress, some of whom have raised questions about whether the tax-exemption of foundations — and its subsequent drain on government revenue — needs to be reexamined.

“In difficult times, we have to resist the temptation of short-term thinking. It will cost us much more tomorrow if we undercut our investments in the foundations that support our communities today,” said David Cicilline, mayor of Providence, R.I, and a member of the Philanthropic Collaborative.

$368-Billion in Benefits

The study, which was produced by Sonecon, a research company in Washington, says the $42.9-billion the country’s 70,000 or so philanthropies awarded in 2007 produced $367.9-billion in “direct, economic welfare benefits.”

The findings include:

For every $1 given to health-related efforts, $7.60 is produced. For example, a foundation that supports home care for the elderly or disabled people generates savings for the local health-care system by preventing hospital visits.
For every $1 to human services, a $10.91 benefit is generated. A charitable fund, for instance, that gives a grant to train people in computer programming or other skills creates an economic benefit with the increased wages the participants receive thanks to getting a new job.
For every $1 to arts and cultural institutions, $9.77 is generated by, for example, visitors to a foundation-supported museum who then spend money on gifts or food.
Robert Shapiro, an economist who produced the study, said that the economic assistance of some areas of giving, such as religion, could not be measured with certainty. These categories were considered to create a $1 benefit for each $1 awarded by philanthropies.

Mr. Shapiro also said that foundation grant making creates substantial “indirect” economic gains, such as generating more than 900,000 nonprofit jobs.

While the tax-exempt status of foundations and charities is estimated to cost local governments between $8-billion and $13-billion every year, Mr. Shapiro said that lost revenue is far outweighed by the economic gains grant makers help produce.
Chronicle of Philanthropy
Wednesday December 3, 2008